在万科的第一个十年里，从经销索尼摄录像设备转向房地产，提出把索尼当作学习目标，学习索尼的营销方法和售后服务，这也直接奠定了万科物业的运行模式基础。

此后第二个十年开始从多元化转向专业化，万科又把新鸿基地产作为学习目标，包括对专业化和客户服务的理解。不过随着万科跨地域开发的不断深入，新鸿基地产在香港的开发模式逐渐不再适用于万科。

步入第三个十年，万科将把美国知名房屋建造商帕尔迪作为新的标杆企业，学习他的的经营模式，包括专注房地产领域、在财务上保持高周转率和土地储备战略等。万科仅仅用了六年就超越了帕尔迪，成为迄今为止全球销售金额最大的房地产公司。

在即将步入第四个十年的门口，万科在过去的一年时间里频频“触网”：郁亮曾带领万科的管理团队先后向腾讯、阿里、小米等移动互联网公司访问。引入互联网思维能否让万科在未来十年的发展道路上继续领跑，我们还要拭目以待。

1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。万科在这一阶段完成了战略转型，选准了一个行业，成功培育了核心竞争力，战略体现为向专业化发展。万科从1992年开始全线收缩，卖掉了所有盈利但是与房地产业毫无关联的企业，由多业共同发展到只做房地产，再到只做中档住宅房地产，开发项目城市也由13个回缩到4个城市，成功的实现了企业的“减法”战略。 万科集团管理层在上海召开年会，对自1998年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累讯速形成经营规模的发展方针，并确立了以住宅开发为集团核心业务。

2007年万科共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已经跻身全球最大的住宅企业行列。2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，销售金额同比增长21.0%。连续4年蝉联全球住宅销售冠军。如今，万科已走遍全国68座城市，成为中国约200万家庭的信赖之选。

万科2013年1月和新世界合作开发香港荃湾项目以来，万科接连落子海外。2013年2月，万科携手铁狮门，开发美国旧金山Lumina项目；4月，万科联合吉宝置业，开发新加坡林曦阁项目。万科在海外的第四个项目，列克星敦大道610号项目也在纽约曼哈顿举行了动工典礼。

围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”。度假服务方面，开发游艇会、度假村、酒店等项目；办公、文化方面，积极参与总部基地、企业公馆建设、代建公共艺术馆、青少年、博物馆等，参与儿童医院、垃圾场等城市公共配套建设。

万科增加与客户黏性的对策，以大力推进社区商业最为典型。“进入下一个十年，这个改变必须有。”毛大庆表示。探索“邻里家”自主经营社区商业服务模式；标配“五菜一汤，启动第五食堂、幸福街市菜场、银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套。参股徽商银行，探索社区金融业务。

北京万科已经针对自己20多个已入住小区老龄人口做了认真翔实的调查，了解这一特殊客户群体的实际需求之后，认为解决养老保障的基点应放在社区，形成一种全新的社区养老模式。欲每个这个社区自持一栋楼作为养老服务。

商业地产是万科转型成为服务型企业的一个很重要的通道或者抓手。目前商业地产已被提升至万科企业战略层面，就产品形态而言，万科共分为万科广场、生活中心、邻里家三种商业产业链。目前已在全国布局多个综合体和购物中心项目。

“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”以合伙人制度代替职业经理人制度，就像用互联网的开放系统代替封闭的系统。让合伙人成为企业的主人，这也是企业开放性的体现。同时，这对公司来说，也是一个低成本的激励方式。

郁亮认为，事业合伙人主要是三种机制构成，发展机制体现在，它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；而管理机制则是，因为它将彻底改变万科的管理方式；分享机制则是，通过事业合伙人机制可以更好解决投资者和员工之间的利益分享。

跟投制度是指业务层面的跟投制度。股票机制：将建立合伙人持股计划，大约有两百动人的EP（经济利润）奖金获得者将共同持有万科的股票。

毛大庆表示，他们探索的社区全龄化养老业务一定要维持盈利，因为作为一项产业，没有纯公益的经营模式。根据小区的建设规模及人口规模持有一至若干幢包括住宅、商业楼栋在内的资源，主动放弃传统的快速销售、快速回款运作模式，将这一部分开发商的自有资产用作服务于本小区的养老设施。

万科的养老产业不搞医疗、不治病、只做看护，将做到“小病在社区、大病去医院、康复回社区”。同时，社区内还将设置老人康复中心、活动站、康复健身房、适老餐厅等配套，万科还表示正在与北京某医院协商合作，实现社区内的医院挂号平台，方便老人大病就医。